Swarmwise – taktická příručka jak změnit svět. Kapitola pátá.

Každý, kdo někdy vedl gildu nebo raid ve World of Warcraft, se může naučit vést hejno. Stejně tak se to může naučit i většina podnikatelů, kteří vedli malé týmy závislé na důvěře. V podstatě jde o stejné společenské a psychologické mechanizmy.

Kdybych musel vybrat jednu zásadní dovednost, která mi umožnila vést švédskou Pirátskou stranu po cestě od dvou řádků v chatovacím kanálu až do křesel v Evropském parlamentu, byly by to dovednosti a zkušenosti s řízením projektů.

Pojem řízení projektů je v těchto souvislostech poněkud nevhodný. Když mluvíme o řízení, většinou tím myslíme shora přidělované pozice — až moc často Dilbertovské ředitele se špičatým účesem. Jenže pořádné řízení projektů není ani tak o řízení, ale spíše o vedení. Vedení není narozdíl od řízení přidělovaná pozice; vedení je stav skupinové psychologie.

Poprvé mne o obrovském rozdílu mezi těmito dvěma koncepty, šéf a vůdce, školili během mého důstojnického výcviku ve švédské armádě. (Mám hodnost podporučíka.) Kdejaký blb se špičatým účesem může být dosazen do ředitelské pozice v organizačním diagramu, ale abyste mohli vést, musíte si zasloužit respekt a důvěru lidí.

Organizace funguje nejlépe, když se obě tyto role sejdou v jedné osobě. V opačném případě organizace funguje mizerně.

Jádrem toho všeho je dělení konceptu zodpovědnosti. Ten se skládá ze dvou stejně důležitých částí — závazku za určitý výsledek a pravomoci daný výsledek zařídit. Závazky a pravomoci musejí při delegování zodpovědnosti jít ruku v ruce.

Dost často se můžete setkat s tím, že někoho požádají, aby „převzal zodpovědnost“ za neúspěšný vývoj, ale ve skutečnosti je to žádost o převzetí závazků za něco bez odpovídajících pravomocí. Jenže převzít závazky bez souvisejících pravomocí je totéž jako vzít na sebe vinu za události, které se pokazí zcela mimo vaši kontrolu. Takové závazky přijímají jen ti nejdychtivější a zároveň naivní lidé, a bohužel jsou až příliš často obětováni někým s mnohem bezohlednějšími ambicemi jako korporátní obětní beránci.

Opak, pravomoci bez závazků, je stejně špatný. Když se někomu podaří získat pravomoci bez souvisejících závazků, skoro v pozadí slyšíte Stalinův děsivý smích, jako když byla východní Evropa uvržena do otroctví.

Ponaučení zní, že pravomoci a závazky musejí v konceptu zodpovědnosti vždy vystupovat společně. Ale upřímně, vedoucí vašeho hejna nebudou mít moc ani jednoho. Možná dostanou zodpovědnost za nějakou menší sumu v rozpočtu, jak se bude vaše hejno rozvíjet, dospívat a růst, ale jak víme, nemohou nikomu říkat, co má dělat — nikdo nemůže.

Proto by také organizační diagram kostry hejna měl lehce zaostávat za aktuální skutečností, jak jsme probírali v kapitole 3. Nebudete nikoho dosazovat, aby vedl nějakou činnost — až si všimnete, že někdo danou činnost už vede a dobrovolně za ni přijal závazky, tak se ho slušně zeptáte, jestli by mu nevadilo, že tuhle skutečnost formálně oznámíte a udělíte mu příslušné pravomoci (pokud nějaké jsou).

Obdobně ty zásadní dovednosti pro řízení projektů, které mi pomohly dovést švédskou Pirátskou stranu do Evropského parlamentu, nebyly z těch, které se učí na kurzech řízení projektů — věci kolem milníků, harmonogramů, rozpočtů nebo zainteresovaných stran. Mnohem víc šlo o mezilidské dovednosti získané ze zkušeností: jak udržet skupinovou motivaci, soustředění, energii a snahu dosáhnout cíle.

Shodou okolností to byly dovednosti, které jsem se naučil jako podnikatel a projektový manažer během internetové horečky na konci 90. let.

Svou první firmu jsem založil v šestnácti letech a prvního zaměstnance jsem měl v osmnácti, takže jsem měl spoustu času se učit. Ale prostředí v době internetové horečky bylo opravdu náročné, protože lidé nepracovali pro peníze.

V té době byl všude takový nedostatek zkušených programátorů, systémových architektů a analytiků, že lidé v podstatě mohli přijít do libovolné společnosti a říct: „Zdravím, chtěl bych tady pracovat.“ A odpověď té společnosti byla: „Ano, pane/madam — jaký si představujete plat?“

V takovémto prostředí, kde lidé doslova sehnali novou práci do oběda, když se jim během ranní porady zachtělo odejít z té staré, bylo naprosto zřejmé, že lidé nepracovali pro peníze. Lidé vkládali svoji energii, pozornost a nasazení v zájmu změny světa k lepšímu. Že díky tomu měli postaráno o jídlo a nájem byla jen nutná položka odškrtnutá ze všedního seznamu.

Tedy psychologie této doby — vedení společností a projektů během internetové horečky — se shoduje s vedením hejna téměř dokonale. Ani v hejnu lidé nepracují kvůli výplatě (protože žádnou nedostávají), ale investují svoji energii, pozornost a nasazení, aby svět udělali o něco lepším. Proto jsou fungující způsoby vedení v podstatě identické.

Tím samozřejmě padá mýtus, že skupinu dobrovolníků není možné vést stejným způsobem jako firmu. Vedení je v obou případech naprosto stejné. Vedení je psychologie, nemá moc společného s výplatní páskou a mnohem více souvisí s hluboko zakořeněným společenským naprogramováním lidských bytostí.

Když jsem vedl švédskou Pirátskou stranu, používal jsem úplně stejnou sadu dovedností jako když jsem podnikal. A hejno to dovedlo až do Evropského parlamentu, takže těžko můžete zpochybňovat výsledky.

Řízení projektů a samoorganizace

Když poprvé sledujete samoorganizaci v akci, bude vám to připadat jako kouzlo. Po přednesení své vize uvidíte, jak se vaši posluchači začnou sami organizovat, aby vaši vizi naplnili, aniž byste jim museli dávat pokyny — nebo vůbec zasahovat.

Trik je tedy v tom, jak svou vizi přednést. Kdybych měl na tuto otázku dát rychlou odpověď, řekl bych „s veškerým nadšením, které dokážete sebrat z hloubi svého srdce, svým plamenným hlasem a odhodláním v hloubi vašich očí.“ Vaše touha změnit svět k lepšímu z vás musí pozitivně sálat, a především musíte sdělit tři hodnoty:

— My to dokážeme.
— Změníme svět k lepšímu.
— Bude to pro nás dřina, ale stojí to za to.

Určitě jste si všimli, že v souvislosti se změnou světa všude používáme zájmeno „my“. To je zásadní. Nikdy neříkáme „Potřebuji, aby někdo udělal X,“ a neříkáme ani „Ty bys měl dělat X.“ Vždycky říkáme jen „Všichni potřebujeme, aby se zařídilo X.“ Nemusíte na nikoho ukázat ani naznačovat, kdo by to měl udělat. Někdo to zařídí.

Podívejme se na ty tři hodnoty jednu po druhé.

My to dokážeme: Jednou z věcí, které hejnu dodávají energii, je zjištění, že obrovské počty aktivistů dokáží pohnout světem a že ten úkol vypadal neproveditelně, naprosto nedosažitelně, než jste na scénu přišli vy s tímhle bláznivým nápadem. Může to být změna světové politiky v nějaké malé ale důležité záležitosti, může to být cesta na Mars, může to být vymazání celého zastaralého průmyslového odvětví ze světa prostřednictvím nového disruptivního produktu nebo služby, může to být vyřešení světových hladomorů, negramotnosti nebo nemocí. Nemiřte na nic menšího než na Měsíc! Až si spočítáte potřebná čísla, jak jsme probírali v kapitole 1 a 2, a vysvětlíte hejnu, že váš bláznivý nápad je opravdu proveditelný, hejnem začnou s hlasitým burácením létat modré záblesky energie. Lidé budou vypadat opojení vzrušením, že se toho mohou účastnit. I vy se nechte opojit.

(Mimochodem, můžete a měli byste jít ještě dál. Na Měsíci jsme přece už byli. Všichni to vědí. Takže miřte na Mars! Takový projekt by lidi nadchnul, uchvátil by je. Oproti tomu hejno nikdy nenadchnete plánem udělat ten nejprofesionálnější daňový audit.)

Změníme svět k lepšímu: Neustále opakujte svou vizi, jak úžasně bude svět vypadat, až hejno naplní své plány, a jak skvělé to bude pro lidstvo jako celek. (Metodologie hejna funguje jen pokud usilujete o všeobecné dobro. I kdyby se vám podařilo hejno krátkodobě zaměřit na nenávist a nesnášenlivost, ze všech vašich hodnot se stanou hodnoty organizace. Tudíž by se hejno vybudované na nedůvěře rychle rozložilo zevnitř vlastními negativními sklony a zhroutilo, rozštěpilo a rozpadlo by se do nicotnosti.) Hejna popisovaná v této knize se snaží zapsat do učebnic dějepisu na základě vzájemné důvěry k dosažení nemožného. Lidé oddaní cíli vašeho hejna to dělají proto, aby zanechali stopu v dějinách. Měli byste vysvětlovat, že přesně to se stane, až hejno uspěje. (A úspěšná cesta na Mars by se opravdu dostala do učebnic dějepisu, stejně jako vymýcení negramotnosti.)

Bude to dřina: Jedna klíčová hodnota, ze které nikdy nesmíte slevit, je vaše upřímnost. Vždy musíte stav hejna a jeho umístění ve světě oznamovat přesně tak, jak ho vnímáte, i když to znamená říct lidem, že hejno má problémy nebo nenabírá spád. (Vždy byste ale měli vymyslet alespoň jednu možnost, jak z té špatné situace ven, a oznámit i tu — jako že my to dokážeme.) Hlavní zásada je, že by si lidé neměli myslet, že změnit svět k lepšímu půjde snadno nebo bez námahy. Říkali jste rozhodně možné. Neříkali jste snadné.

Jakmile tohle hejnu vysvětlíte, začnete si všímat lidí uvažujících, jak by to mohli pomoct zařídit. Když takto uvažuje pár tisíc aktivistů, dějí se zázraky.

Zároveň je zásadní, abyste kostře hejna umožnili dál živelně růst. Trénujte své nejbližší důstojníky v metodologii a technikách hejna popsaných v této knize nebo zremixovaných podle vašeho vlastního stylu a pomáhejte jim hledat nové důstojníky do prázdných políček sousedících s jejich políčkem v diagramu. Vaše hejno bude vždy růst zevnitř směrem ven — růst může pouze na okrajích, k tomuto konceptu se vrátíme v kapitole 8.

Je to součástí nezbytného škálování do šířky.

Připravte pro všechny veřejný harmonogram

Klíčovým nástrojem řízení projektů je harmonogram. Mezi současnost a úspěch budete muset přidat podúkoly k vyřízení s rozestupem asi osmi týdnů. Může vám to připadat jako popření samoorganizace, ale není tomu tak: říkáte tím hejnu, jaké věci je třeba udělat na cestě z bodu A do bodu B. Neříkáte, kdo by měl dělat co a kdy.

Je pro to mnoho dobrých důvodů. Prvním je samozřejmě podpoření počáteční energie důvěrou ve schopnost hejna dosáhnout výsledku:

— Poletíme na Mars!
— Jo!
— Jo… ale, hmm, jak že se tam dostaneme?
— No…

Vypsání podúkolů, v projektovém žargonu milníků, s rozestupem dvou měsíců v harmonogramu oznamuje cestu od současnosti k úspěchu, která nejen pomůže lidem uvěřit hejnu, ale zároveň jim pomůže vybrat si činnosti podstatné pro aktuální fázi projektu. Každý podúkol musí být přesvědčivý, smysluplný, dosažitelný a musí jasně přispívat k celkovému úspěchu. Současně to pomůže stmelit hejno do špičkových pracovních týmů, které dělají zázraky se směšným rozpočtem (nebo častěji dokonce s nulovým rozpočtem).

Jako konkrétní příklad, prvním podúkolem švédské Pirátské strany bylo zaregistrovat stranu u švédského Volebního úřadu. Když byla strana založena 1. ledna 2006, termín pro registraci byl o osm týdnů dál. Potřebovali jsme patnáct set podpisů od občanů známé totožnosti s volebním právem v nadcházejících volbách. To se ukázalo jako ideální úkol na stmelení oblastních skupin: byla to překážka k překonání, byl stanoven termín, bylo to splnitelné a naprosto zřejmě to přispívalo k celkovému úspěchu. Uspořádali jsme soutěž mezi třiceti počátečními skupinami, kde vítězové v celkovém počtu podpisů a relativním počtu podpisů vzhledem k velikosti příslušné oblasti oba získají originální potvrzení o registraci. Vtipná cena, za kterou jsme si museli trochu připlatit — za vystavení několika originálů potvrzení — ale velmi symbolická a vděčná při budování hnutí, které změní svět.

Všimněte si, že jsem nikomu neříkal, jak ty podpisy sbírat. Tady přišlo na scénu samoorganizační myšlení a všichni začali sdílet své zkušenosti v obřím kolektvním vědomí umíněném k úspěchu bez sebemenšího strachu z učení metodou pokusu a omylu, jak jsme probírali v předchozí kapitole. Jedním z našich nejlepších sběračů podpisů byl ve finále aktivista jménem Christian Engström, který nastavil laťku ostatním: dalo se nasbírat dvacet podpisů za hodinu, pokud jste byli venku v ulicích uprostřed nákupní špičky. Dnes je tento aktivista europoslancem.

Druhý důvod, proč potřebujete podúkoly s rozestupem osmi týdnů ve viditelném veřejném harmonogramu, je vytvoření pocitu naléhavosti. Obecně, pokud je něco dále v budoucnu než za osm týdnů, vůbec se tím nezabýváme, je to jen nahodilý cíl někdy do budoucna. Vaši vizi je nutné rozdělit na části dostatečně malé na to, aby každý neustále v krátkodobém horizontu viděl nějaký blížící se cíl.

Mohl bych tu jmenovat spoustu softwarových projektů, které měly trvat dva roky a začínaly bez podobného dělení, jenže s blížícím se termínem se u každého z nich zjistilo, že se to nestihne. I když už jsou to uzavřené kapitoly, nebudu tady ty projekty jmenovat — převážně ze slušnosti, ale možná i kvůli zákeřným dohodám o mlčenlivosti — ale podělím se s vámi o tohle moudro ohledně řízení projektů:

— Jak se projekt zpozdí o rok?
— Den po dni.

Klíčem k vydání hotového projektu v termínu je držet se harmonogramu celou dobu. To z nedodržení harmonogramu ještě nedělá selhání hejna; spíše jste vy jako vedoucí projektu měli od začátku očekávat možné odchylky oběma směry a zahrnout je do plánu. Během přípravy vývojových plánů je obvykle prozíravé nechat 10 procent času z každého podúkolu vyhrazeného pro nepředvídané události. Pouze vy můžete vědět, jak se tohle vztahuje na vaše hejno, ale klíčem je upravovat harmonogram a plán kvůli započítání změn ve vrtkavé realitě. Minulé události nemůžete změnit, ale můžete přeplánovat budoucnost a přizpůsobit se tomu, co se již stalo.

Každý den musíte zajišťovat, aby si každý člen hejna mohl zkontrolovat, jak daleko hejno jako celek pokročilo k nejbližšímu podúkolu a konečnému cíli. Denně přede všemi natírejte cíle jasně červenou barvou; zviditelněte všechny cíle a ukazujte, jak jste s nimi daleko.

Zadáváme viditelné, motivující a zapojující úkoly

Hráli jste někdy World of Warcraft (nebo třeba libovolnou jinou moderní hru)? Jako jedna z věcí tam na lidi působí návykově to, že je vždy na výběr spousta možností, jak získat nějakou odměnu. Když si vezmeme World of Warcraft, můžete postoupit na další level (podle doprovodného zvukového efektu se tomu říká „ding“), můžete trénovat dovednosti, můžete prozkoumávat mapu, můžete zbohatnout atd. V Battlefield 3 a podobných hrách můžete získat spoustu vyznamenání podle toho, jakým stylem budete hrát. Vždycky můžete usilovat o něco, co vyhovuje vašemu vkusu.

Tato koncepce, že bez ohledu na váš vkus budete mít vždy na očích nějakou lákavou veřejnou odměnu, o kterou můžete usilovat, je pro úspěšné hejno klíčová. Z velké části se toho dá dosáhnout prostě jen zveřejněním spousty různých metrik. Kdykoliv budete něco veřejně měřit, lidé se to začnou snažit zlepšit prostřednictvím samoorganizace bez dalších zásahů z vaší strany.

Ještě jednou si to zopakujme, protože jste to určitě během čtení jen rychle přelétli a pro celý koncept vedení hejna je to klíčové:

Kdykoliv budete něco veřejně měřit, lidé se to začnou snažit zlepšit prostřednictvím samoorganizace.

V podstatě je to tak jednoduché a tak složité. Švédská Pirátská strana otevřeně zveřejňuje souhrny bilance, majetku, dluhů a příspěvků (jak to dnes ostatně dělá spousta politických organizací, ale v roce 2006 to byla vzácnost). Lidé se díky tomu snaží překonávat stále nové a nové rekordy v objemu příspěvků.

Totéž platí pro počet členů a zvláště rychlost jeho růstu.

Totéž pro rychlost odpovědí na e-maily. Publicitu ve starých médiích (televizi, rozhlasu a novinách). Zmínky na blozích a Twitteru. A tak dále.

(Někteří lidé to označují za gamifikaci, což je pojem, který může vyznívat zbytečně hanlivě. Neznamená to odvádět nekvalitní práci, protože se během práce flákáte a představujete si, že hrajete hry; jde především o hledání možností, jak během provádění špičkové práce spustit v mozku pocity uspokojení, podobně jako to umí úspěšné počítačové hry.)

Z toho vyplývají tři důležité věci. Zaprvé závěr, že se věci, které neměříte, nebudou řešit dobře nebo vůbec. To je částěčně pravda. Některé úkoly jsou zábavné samy o sobě, a díky tomu se budou dělat i tak — zvláště to platí pro společenské a tvůrčí aktivity. Rutinní činnosti, které jsou každý den stále stejné, potřebují nějaký zřetelný motivační mechanizmus, případně ještě účinnější by byl soutěžní prvek.

Jako příklad si vezměme odpovídání na e-maily. Odpovídání na e-maily odeslané hejnu na nějakou veřejnou adresu pro žádosti o informace rozhodně není nijak zvlášť viditelná činnost, ani není nijak zvlášť tvůrčí, přesto je to jedna z těch důležitých. Až se vás stará média rozhodnou vyzkoušet, rychlé, slušné a správné odpovědi mohou vaše hejno vyzdvihnout, nebo potopit. Proto je tomu třeba věnovat pozornost.

Velmi účinným řešením tohoto dilematu je využití interních soutěží o vtipné ceny. (Věcné ceny by se v hejnu měly dávat jednotlivcům jen výjimečně — vždy pěstujte týmovou práci.) Vytvořte týmy podle dělení do zeměpisných oblastí nebo libovolné jiné dělící čáry a nechte je mezi sebou soutěžit v rychlém odesílání užitečných odpovědí.

Tohle je druhé vyplývající pozorování. Když měřením stavu úkolů zajistíte jejich plnění (a opravdu neexistuje žádné omezení, kolik metrik můžete nebo byste měli zveřejňovat), pak úkoly měřené v interních soutěžích se budou plnit ještě víc. Jak už jsem dříve zmínil, takto jsme těsně po založení švédské Pirátské strany stmelili organizaci během sbírání podpisů pro oficiální registraci strany. Na počet soutěží probíhajících ve stejnou dobu existuje společenský limit, který je nejspíše větší než jedna, ale menší než pět — to musíte zjistit vy a vaše hejno.

Třetím pozorováním je naprosto zásadní důležitost měření té správné věci. Koluje spousta odstrašujících historek o lidech, kteří měřili něco trochu nesprávného, a ve finále to vedlo k příšerným výsledkům.

Poučení z třetího bodu zní, že některé věci nejde měřit přímo, takže musíte najít nějakou jinou věc, kterou měřit jde a má předpokládanou nebo známou korelaci s tím, co chcete měřit ve skutečnosti. Jako příklad si vezměme spotřebu alkoholu. Spotřebu alkoholu v dané zemi nejde měřit přímo, ale můžete měřit prodej alkoholu. To se dělalo ve Švédsku před pár desítkami let a úřady zodpovědné za veřejné zdraví jásaly, že spotřeba alkoholu — jak to chápali a prezentovali v médiích — každoročně neustále klesala.

Pak někdo na vysokém postu zjistil, že Švédové asi ze třetiny pijí načerno pálenou vodku, čistou nebo s příchutí. (Doplním, že je to hrdý výrobek našeho lidu.) Ta se nikdy neprodávala v licencovaných obchodech, a tedy se do statistik nedostala. Byrokraté žijící pro nařízení a regulace vycházeli ze špatných předpokladů — že lidi alespoň trochu zajímá, co v tomto ohledu říká zákon — a spotřeba alkoholu ve skutečnosti celou dobu stoupala, což v důsledku špatné metriky vedlo k chybným závěrům a špatným politickým rozhodnutím.

V softwarovém průmyslu je podobných příkladů bezpočet. Odměňování lidí za hledání bugů je běžným příkladem takových Heisenbergovských metrik.

(Werner Heisenberg byl fyzikem a průkopníkem kvantové mechaniky. Kvantová mechanika je nepochopitelná, její studium je čirý masochismus a naštěstí je daleko mimo rámec této knihy. Pro nás je podstatné pouze to, že na kvantové úrovni nelze něco měřit, aniž byste to zároveň nezměnili. Tohle ve skutečnosti neobjevil Heisenberg, ale podobné jevy jsou přesto pojmenovány po něm, protože to byl známý kvantový fyzik, který objevil něco úplně jiného.)

Když někdo dostává odměnu za hledání bugů, pak z definice měříte nacházení bugů, a nejspíše to i zveřejníte, abyste vyzdvihli nejlepší hledače bugů jako příklad hodný následování. Jenže ve chvíli, kdy tohle začnete měřit a odměňovat za to lidi, část lidí věnujících se hledání bugů si odměnu rozdělí s vývojáři, kteří bugy úmyslně vytvoří a řeknou jim, kde hledat. Proto pokud stav hejna měříte špatně, může to hejno v měřeném ohledu zcela změnit.

„Dneska odpoledne si naprogramuju nový mikrobus.“ — Wally, z komiksu „Dilbert“

Tohle je typickým příkladem Heisenbergovských metrik. Podobný efekt zafungoval i u stránky mp3.com, která byla průkopníkem obchodního modelu hudby v cloudu. (Dokonce tolik předběhli dobu, že je kopírovací průmysl uvláčel po soudech, zbytky odkoupil za pár šupů a rozpustil je.) V roce 2001 spustili experiment nazvaný pay-for-play, ve kterém hudebníci dostávali část zisku firmy rozpočítanou mezi všechny hudebníky na mp3.com podle toho, jak často si je uživatelé na tom webu přehrávali. Tedy pevně dané množství peněz se mělo rozdělit mezi hudebníky na mp3.com podle objektivní metriky jejich popularity měřené počtem přehrání skladeb daného hudebníka na webu mp3.com.

Bzzzzt. Hodně špatný nápad. Ale díky za pokus.

Co následovalo potom bylo naprosto předvídatelné — všichni chtěli finančně podpořit svého oblíbeného hudebníka, a tak na všech počítačích v dosahu zapli přehrávání písniček daného hudebníka z webu mp3.com, ale s vypnutým zvukem, aby to nikoho nerušilo. Někteří naprogramovali přehrávací roboty, aby danou hudbu streamovali pořád dokola a nafukovali tak umělá čísla, která se pak přeměnila v peníze. Heisenbergovská metrika.

Shrnuto a podtrženo, musíte zobrazovat nejen stav dokončení nejbližšího podúkolu a konečného cíle hejna, ale i spoustu dalších metrik zobrazujících celkovou pracovní kondici hejna. Zvláště byste si měli dávat pozor na to, že se zvyšováním počtu zobrazovaných metrik budou úkoly bez měřítek průběhu dostávat menší prioritu. Některé z nich mohou být důležité.

Různé styly vedení

Skupinová psychologie a individuální dovednosti v různých aktivitách dozrávají s rostoucími zkušenostmi. V různých fázích sžití skupiny a individální dovednosti musíte vést různým způsobem.

Nejprve se podívejme, jak náročné je někoho naučit novou činnost. Může to být něco tak všedního jako rozdávání letáků, nebo to může být účast v živé debatě na CNN nebo al-Džazíře před několika miliony diváků. Principy jsou stejné a lidé se v obou případech mohou třást trémou, když to dělají poprvé.

Obecně jsem zjistil, že dobře funguje posloupnost čtyř stylů vedení.

Tyto čtyři styly vedení se od sebe dost liší a při vedení hejna musíte využívat všechny, pokaždé analyzovat situaci a vybrat odpovídající styl. Tyto styly vedení se často přirovnávají k průběhu děje ve filmu Karate Kid (originálu, ne předělávky) a jejich kombinace a schopnost je střídat se označuje jako situační vedení.

Nenahraditelnou součástí vůdčí role je i osobní výcvik těch, kteří vás považují za svého vůdce.

Když je někdo v daném umění naprosto nezkušený, musíte mu dávat přímé, konkrétní a podrobné instrukce. Doslova ho držet za ruku. V této fázi se musíte zaměřit na to, jaké akce dělat a jak je dělat pořádně, místo vysvětlování jejich významu v celkové koncepci.

— Natřít plot. Nahoru, dolu, nahoru, dolu. Silné zápěstí.
— Naneseš vosk, rozetřeš vosk.

V režiji hejna zjišťujeme, že rázné žádosti o příspěvky přinášejí mnohem lepší výsledky než opatrné prosby. Čím více rozhodnutí necháte na čtenáři žádosti o příspěvky, tím méně peněz dostanete. Například:

— Došly nám letáky. Je to sice luxusní problém, protože jich rozdáváme mnohem víc, než jsme si dokázali představit, ale pořád je to problém. Pomozte nám! Přihlašte se do svého internetového bankovnictví a honem nám pošlete 512 korun na účet 555-1337-31337/1337, opravdu hned teď!

vám vynese skoro o řád lepší výsledky než tahle verze:

— Byli bychom vděční, kdybyste nám přispěli na výrobu našich informačních materiálů. Kdykoliv v nejbližší době buďte tak laskaví a přispějte libovolnou částkou na účet 555-1337-31337/1337.

Rozdíl ve výsledku vyplývá z velmi konkrétních instrukcí. Sebemenší nejistota v této fázi vede k nečinnosti. Když lidem dodáte odvahu jednat a co nejvíce jim usnadníte udělat něco bez zbytečného stresu, vše proběhne přesně podle vašich pokynů.

Totéž platí pro rozdávání letáků, jak jsme probírali v minulé kapitole. Musíte zajistit, aby každé rozdávání letáků začínalo hodně přímou a vstřícnou instruktáží podrobně rozebírající každou část rozdávání, podobně jako v návodu z předchozí kapitoly. To je přímé vedení.

Další fáze a styl vedení se používá, když lidé ovládli základní činnosti, ale začínají je štvát chybějící souvislosti. Nevidí před sebou cestu vpřed a necítí žádný pokrok. V této fázi je musíte přestat držet za ruku, a naopak je povzbudit a vysvětlit, proč jsou tyto činnosit přínosné.

— Vy mě neučíte karate! Jenom mě využíváte, abych vám natřel plot a navoskoval auto!
— Ukaž: naneseš vosk!

Třetí fáze začíná, když je daná osoba zdatná v potřebných dovednostech, ale zatím jí chybí sebejistota. Už má schopnosti a dovednosti k dosažení úspěchu, jen to ještě neví. Z toho vychází třetí druh vedení, který v podstatě sestává z nekonečného povzbuzování.

— V tomhle nikdy nebudu stát za nic! (a udělá salto nazad ze stoje)

A konečně čtvrtá a poslední fáze je, když je člověk sám o sobě motivovaný a samostatný. V tu chvíli více méně vyšplhal na vaši úroveň a nepotřebuje žádnou velkou podporu. Důležité je jen pravidelně mu projevit uznání, když něčemu věnuje zvláštní úsilí. V tomto případě mějte na paměti, že uznání máte projevovat jen pokud to opravdu bylo zvláštní úsilí — nikdo ve čtvrté fázi nestojí o pochvalu za poctivé provádění primitivních a rutinních úkolů.

Takto musíte zhodnotit každého jednotlivce, se kterým pracujete — musíte zhodnotit, na jaké pozici v žebříčku každý z nich stojí ve svém konkrétním oboru. Pokud pracují ve více oborech, mohou být na několika pozicích současně.

Závěrem, musíte také dávat pozor, jak vznikají a dozrávají skupiny. I skupiny procházejí několika fázemi.

Když se lidé poprvé potkají v pracovním prostředí, můžete si všimnout, jak jsou na sebe navzájem zdvořilí a přátelští. Když se někdo urazí, okamžitě přijde omluva. To jsou příznaky skupiny, která ještě neumí efektivně dosáhnout výsledků. Zdvořilost je znakem neefektivní skupiny, která se ještě nenaučila pracovat jako tým; lidé si drží odstup.

Postupem času, jak se tito jednotlivci budou učit spolupracovat, budou současně hledat vzájemné hranice, a hranice jejich rolí na sebe začnou narážet a vzájemně se prolínat. V tom okamžiku mezi sebou začnou bojovat o pravidla a kulturu skupiny. To je obrovský krok vpřed od přehnaně přátelské zdvořilosti a naznačuje to, že se ze skupiny brzy stane dobře fungující tým.

Konečně ve třetí fázi už nenajdete žádné zbytky odstupů, které si všichni zřetelně drželi na začátku. Fungující tým se pozná podle toho, že všichni vědí, co mají dělat, aniž by to někdo říkal nahlas; skupina se naučila vzájemně spolupracovat.

(Pokud se do party přidají noví lidé, skupina se dočasně vrátí k určování rolí, kultury a hranic.)

Tyto fáze skupinové psychologie musíte znát a zvláště musíte mít na paměti, že trocha sporů je ve skutečnosti krok vpřed. Skupina, ve které jsou na sebe členové stále zdvořilí, se ještě nenaučila dobře spolupracovat.

Na skupinovou psychologii a nevyhnutelné řešení sporů se blíže podíváme v následující kapitole, kde budeme probírat, jak v lidech vyvolat pocit, že v týmu mají své místo a jsou prospěšní.

Ukázka z probíhajícího překladu

Toto je ukázka z probíhajícího překladu knihy Swarmwise. Překlad probíhá pod vedením České pirátské strany a zapojit se může kdokoliv.

Smarmwise je příručka, jak přilákat desítky tisíc aktivistů a s jejich pomocí změnit svět k lepšímu i bez přístupu ke spoustě peněz a zdrojů. Kniha čerpá ze zkušeností Ricka Falkvingeho, který od nuly dovedl švédskou Pirátskou stranu až do Evropského parlamentu, a popisuje všechna hlediska vedení hejna aktivistů k úspěchu.

Kniha je vydána pod licencí CC-BY-NC

Rick Falkvinge

Rick is the founder of the first Pirate Party and a low-altitude motorcycle pilot. He lives on Alexanderplatz in Berlin, Germany, roasts his own coffee, and as of right now (2019-2020) is taking a little break.

Discussion

  1. I know this site offers quality based articles and other stuff, is there any other website which provides these
    things in quality?

  2. Toom

    This is very educational content and written well for a change. It’s nice to see that some people still understand how to write a quality post.

  3. Toom

    That appears to be excellent however i am still not too sure that I like it. At any rate will look far more into it and decide personally!

    1. Linda

      hello

  4. Linda

    wow what a great post is this… thanks for sharing boss, keep share these valuable content.

Comments are closed.

arrow